昔日旗鼓相当,今日华为第一,中兴却……原来差距在这里

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2016年10月26日00:18:34 评论 1,463 10112字阅读33分42秒
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中国智能手机市场的格局华为、小米双雄争霸的局面中,最近又传出了一个重大新闻,华为历史上第一次超越了小米,成为中国智能手机市场的第一名。

中国智能手机市场的格局华为、小米双雄争霸的局面中,最近又传出了一个重大新闻,华为历史上第一次超越了小米,成为中国智能手机市场的第一名。

但今日小新且不论小米,来说说中兴——那个你肯定听过,甚至用过,但却已然越来越陌生的中兴。缘何昔日与华为旗鼓相当的它,现如今变得如此被世人所遗忘?他们的差距到底在哪里?

昔日旗鼓相当,今日华为第一,中兴却……原来差距在这里
 

中兴何以与华为渐行渐远?

近12年来,中兴与昔日旗鼓相当的华为差距不断增大。帅印易主的中兴并未扭转与华为的差距,在营业收入、总资产规模、利润水平、经营性现金流等指标上,二者的差距反倒达到了历史最大。

作为成立于同时代,分别起步于体制内外的两家高科技企业,中兴、华为成长环境迥然相异,两家企业被植入天冠地屦的“牛”与“狼”的企业文化基因,核心 竞争力早已霄壤之别。面对华为的强势竞争,中兴逐渐避开与其正面较量,向政企网领域转型,并进行了非相关多元化尝试,二者在通讯市场上渐行渐远。

中兴通讯(000063.SZ/00763.HK,下文简称“中兴”)2015年中报显示,公司上半年实现营业收入458.99亿元,较上年同期增长 21.76%;营业利润为7634万元,较上年同期增长136.35%;归属于上市公司普通股股东的净利润为16.16亿元,较上年同期增长 43.20%,净利润金额达到历史同期最高。

而早在2015年4月23日,中兴股价一度高达29.28元/股,总市值达到1007亿元。中兴总裁史立荣在给全体员工的内部邮件中称:“今天,按公司A股收盘价,公司市值历史上首次突破千亿。”

而立之年的中兴看似呈现如日方升之势,董事长侯为贵却未必心甘。

上世纪80年代,时任航天691厂车间干部的侯为贵带队南下深圳,创立了深圳中兴半导体有限公司。随后,该公司经过多次改制、重组,成为如今闻名遐迩的中兴通讯。1997年和2004年,中兴先后在A股、H股上市,一度成为资本市场最大的通讯公司。

在以侯为贵为总裁的10余年间,中兴抓住CDMA、小灵通等数次通讯市场机遇,从一个原始投资仅有300万元的原料加工企业,迅速成长为营业收入160多亿元的国家重点高科技企业,与华为在全球市场上一度齐驱并进。

2004年开始,步入花甲之年的侯为贵退居幕后,仅任中兴董事长,总裁职位交棒于“技术控”殷一民。当年,中兴营收达226.98亿元,与同期营收 313亿元的华为规模比值尚不足1.38倍。然而,在殷一民主政的六载里,这家以“牛”文化著称的企业,被互不相让的华为远抛在后。二者营收规模相差超过 1100亿元,利润悬殊更是惊人。

2010年,长期负责全球销售的史立荣取代殷一民,继任中兴总裁,中兴董事会寄希望其带领中兴赶超华为。史立荣上任后,中兴采取“大国大T(Telecom)”市场战略和相对激进的市场策略,力求在短期内实现弯道超车。

2012年,侯为贵给中兴管理层下达了明确目标:到2015年,中兴要成为“世界级卓越企业”,即中兴必须在2015年进入全球通讯业前三甲。然而,中兴同年却创造创业史上的亏损纪录,亏损额高达28.4亿元。

2014年,中兴营收814.7亿元,不及华为同期营收2881.97亿元的零头。根据当年数据,旧日与中兴势均力敌的华为已超越爱立信,营收规模在全球通信厂商中蟾宫折桂,中兴却依然在全球第五的行业排名上原地踏步(图1)。这与侯为贵的期望相距甚远。

侯为贵2003年卸任中兴总裁至今的一个年轮间,曾经不相上下的中兴与华为的差距今非昔比,中兴被甩出了几条街远。

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差距有多远?

2006年开始,神秘莫测的华为撩开面纱,主动将公司年报呈现在世人面前;2009年,其开始进一步披露经营数据、公司治理等详细信息。根据中兴、华为历年公布财报数据,我们得以细数二者差距。

营业收入比值从1.38倍扩大至3.5倍。2003年,刚搭上CDMA、小灵通两股“东风”的中兴营业收入达到160.36亿元,而疲于应对旧将李一 男竞争的华为营业收入221亿元。彼时,中兴营业规模约为华为72.56%,二者的营收差额仅60.64亿元。不论是相对比例还是绝对差额,均是12年最 低。

2010年,“销售达人”史立荣上任之后,中兴逐步放弃“以市场规模为中心”的经营策略。之后几年,中兴的营业收入在700亿-800亿元间徘徊不前。而早已降服“熊孩纸”李一男麾下港湾网络的华为在市场上高歌猛进。

2014年,中兴营业收入814.71亿元,不及华为营业收入2881.97亿元的零头,二者差额高达2067.26亿元。从比例上看,中兴的营业收入仅为华为的28.27%,换言之,华为的营业收入约为中兴的3.5倍,二者的差距达到历史最大(图2)。

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总资产规模比值从2.13倍提高至2.92倍。华为官网发布的年报未披露其2004年前的总资产情况。就2005-2014年间的比较来看,中兴与华 为的总资产规模差距从246.54亿元扩大至2035.59亿元;二者总资产规模比例从2.13倍至2.92倍(图3)。

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净利润比值从4.44倍扩大至10.21倍。2006-2014年间,中兴的营业利润最高值为2011年的42.95亿元,净利润最高值为2010年 的34.76亿元。2012年,中兴的营业利润为-50.02亿元、净利润为-26.05亿元,为历史最差利润状况。从增速变化看,中兴的利润状况波动幅 度较大。2012年,史立荣将中兴经营策略调整为“以利润为中心”,利润状况略有改善。

相比之下,华为不仅保持年年盈利、平稳增长,并早在2009年净利润水平即突破了百亿元。中兴在2003-2014年12年间的净利润总和 (171.42亿元),不及华为2009年一年的净利润182.74亿元。2014年,中兴与华为营业利润差距超过340亿元、净利润差距超过250亿元 (表1)。利润水平的比较,足见中兴、华为造血能力的差距。

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经营性现金流差距从55亿元扩大至392亿元。从现金流情况看,中兴的经营活动净现金流状况波动较大,最高值37.29亿元(2009年),最低时为 2011年的-18.12亿元。华为同区间的经营现金流量则连年充裕且一路攀升,2009年即已突破百亿元。2014年,华为该项指标更高达417.55 亿元,为中兴的16.7倍,二者的差距超过390亿元(表2)。

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人均产能差额从40万元扩大至63万元,人均利润差额从9万元扩大至20万元。从人均产能看,中兴的人均产能持续落后华为,差距最大时高达84.53 万元。从近8年的数据看,华为的人均产能稳定在百万元以上。而人均利润也呈现同样的特点,中兴与华为的人均利润差距最大时高达23.35万元(表3)。人均产能、人均利润既是评价企业经营绩效的重要指标,也能在一定程度上反映企业的员工薪资状况。

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经过一个年轮的比拼,华为与中兴显然已不属同一量级。中兴帅印易主后并未扭转与华为差距持续扩大的局面,与华为在营业规模、总资产规模、利润水平及资产质量的差距反倒达到了历史最大。

差距从何处来?

中兴又是如何被华为甩在后面的?下文选取四项指标进行比较,管窥其中奥妙。

市场结构:国际市场差距扩大

同时代成立的中兴、华为,大约在同时启动了“国际化”战略。1995年,中兴提出了国际化战略,并于1998年获得首个来自巴基斯坦的订单,“国际 化”迈出实质性步伐。1996年,华为与中国香港的和记电信开展合作,积累了国际市场运作的经验。1997年,华为在俄罗斯、巴西建立了合资公司。此后,二者在国际市场的投入越来越大。

从近6年的数据看,中兴的国内、国际收入占比较为均衡,约有一半来自国内市场,另外一半来自国际市场。华为营业收入的国内、国际收入占比较为稳定,源 自国内市场的占比不高于40%,国际市场的收入不低于60%。相比之下,中兴的国际市场收入比例连年低于华为超过10个百分点(表4)。这意味着中兴在国际市场收入远逊华为。

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从收入数额看,中兴与华为在国内市场收入前期的差距仅200亿-300亿元,最小之时约为260亿元,到2014年二者差距约683亿元。而国际市场 的比较则差距更为明显,中兴与华为6年前的国际市场收入差距已高达600亿元,到2014年的最大差距跃升至1384.26亿元。

不难发现,中兴是在国际市场竞争中一步步被华为甩在后头。

业务结构:运营商业务差距悬殊

中兴年报根据产品类型统计了运营商网络、手机终端、电信软件三项产品的细分数据。华为年报自2009年起,将业务收入分为运营商、企业和消费者三项业务逐一披露。尽管存在统计标准的差异,不过根据两家公司年报对各分类项目的定义,其中亦有共通之处。

比如,中兴将运营商网络和手机终端之外的产品称之为“电信软件系统、服务及其他产品”,该产品相关的业务在中兴内部则被称为“政企网业务”。这与华为 年报的“企业业务”大致类同,即是针对运营商和终端客户以外的业务。华为所指的“消费者业务”主要指手机(包含在其中的家庭影院、车载终端等业务占比并不 算大,手机业务是重心),与中兴的“手机终端产品”较接近。

从占比数据看,运营商业务均是中兴、华为的收入重心所在。比较而言,中兴的运营商业务收入占比为50%左右,而华为则在60%以上,最高时占比达到 73.54%。从收入数额看,中兴的运营商业务的收入规模稳定在400亿元左右,而在2009-2014年的6年间,华为运营商板块收入却在大幅提升,从不足1000亿元提升至1920.73亿元,二者的差距从不足600亿元迅速拉开至1453.03亿元(表5)。

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显然,中兴与华为的运营商板块的业务收入判若天渊,是二者的主要差距所在。

中兴、华为的终端业务近年都取得重大的发展。中兴的终端业务占比呈现上升趋势,2009-2014年间增长超过100亿元,在营业收入中逐步扮演重要 的角色。而华为同期的终端业务呈现同样的趋势,并且增长速度更快,从246.17亿元的业务规模迅速提升至751亿元。2011年,华为放弃贴牌、低端定 制的业务模式,走上自主品牌中高端路线,先后推出年度旗舰P7、荣耀6、Mate7等产品,在终端市场大获成功。虽然中兴也先后推出了V880、V5 Xmax、Grand S等手机,但似乎未见亮眼之作。6年时间里,中兴与华为在终端业务的差距迅速从115.46亿元扩大至519.8亿元。

可见,终端业务的悬殊,也是华为持续领先中兴的重要原因。

在政企网板块,中兴的政企网业务收入在持续增长,占比也在逐年提升;而华为该块业务收入则呈现出较大波动,业务规模也并未明显扩大。相比之下,中兴与华为在企业网业务板块的差距逐在缩小,或许政企网领域并非华为的战略重心所在。

毛利率:差距有扩大的趋势

从二者2008-2014年间的整体毛利率看,中兴全面低于华为。二者的毛利率变化趋势大致相同,但华为是处于微升状态而中兴是微跌状态。从具体数额 看,中兴的整体毛利率较华为最小差距为2008年的6.28个百分点,最大差距为2012年的15.9个百分点(图4)。

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由于华为未有披露各明细业务的毛利率,无法与中兴进行分类比较。但基本可以判断,应该是各自业务比重最大的运营商业务的毛利率差距,决定了整体毛利率的差距。

费用率:二者大体相当

费用率是评估企业运营能力的有效指标。销售费用和管理费用之和,与营业收入对比,即为管理与销售费用率。将二者的管理与销售费用率进行对比,中兴总体 低于华为,中兴介于15%-17%之间,华为介于16%-18%之间(图5)。由此可见,二者差距并不太大,最大差距不超过2个百分点,并且二者差距连年 保持在稳定区间。

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进一步考察两家公司的财务费用率指标,尽管中兴比华为的规模更小,但中兴的财务费用率明显高于华为(表6)。这与前文所示的现金流量表反映情况是一致 的。虽然华为规模庞大,但是连年保持充裕的现金流。如2009年,华为的财务费用为-12.55亿元,这意味着不仅无财务费用,还存在利息收益。

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另外,考察中兴、华为的研发情况,中兴近年的研发费用率约为10%,保持相对平稳。2011年以前,华为的研发费用率低于中兴,2011年开始华为高于中兴,且呈现逐步上升的趋势(表7)。

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从表7统计可知,中兴的研发人员数量较为稳定,即使是在投入最多的2011年也仅3.02万人。华为的研发人员数量却是连年增长,从3.76万人增长 至目前7.6万人,已翻了1倍有余。短短7年间,二者的研发队伍规模差距从1.76万人增长至4.9万人,华为的研发人数约为中兴的2.8倍。华为还详细 披露了其每年的累计技术申请专利数据。

身为同行的中兴、华为的管理与销售费用率、财务费用率、研发费用率各有差异又大致相近,三项结合且又相互对冲,导致二者的费用率相差无几。这表明,中兴、华为二家公司的运营能力差距并不悬殊。

中兴、华为渐行渐远

作为成立于同时代,分别起步于体制内外的两家高科技企业,中兴、华为成长环境迥然相异,两家企业被植入天冠地屦的企业文化基因,核心竞争力早已霄壤之别。

在国际市场上,二者近乎同期起步,之后却表现各异。1998年俄罗斯金融危机、大量银行破产的情况下,华为不仅不撤出俄罗斯,相反加大在俄罗斯的投 入,展示出独特的“狼性”。同期的中兴与其他中国公司则撤出了俄罗斯市场。如今,中兴自然无法收获华为现在在俄罗斯每年超过10亿美元的巨额收益。

进入2000年之后,华为领先中兴的优势被几何数量级地迅速拉大。根据年报披露,华为2011-2014年在欧洲、中东及非洲区域的收入规模从 729.56亿元扩大至1009.9亿元,加之美洲地区收入每年约300亿元,合计在欧美高端市场的收入规模约为1030-1300亿元。中兴年报则以欧 洲及大洋洲进行统计,该市场近4年的收入规模约为200亿-225亿元,另外非洲每年收入规模也不过100亿元。无论是欧洲、中东及非洲和美洲,还是欧洲 及大洋洲,都包含了美国及欧洲等高端市场。作为发展中国家的通讯公司,进军欧美高端市场难度巨大,华为在欧美高端市场表现遥遥领先于中兴,足见华为的市场 开拓能力明显胜过中兴一筹。根植于两家公司内的企业文化基因的差异,造就了中兴、华为如今在国际市场的规模差距。

作为技术密集型企业,研发历来是二者投入重心。两家企业的技术战略都具有相当的超前思维特征,二者每年投入技术研发费用均约为收入的10%。1998 年后,华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定,开始了从技术跟进、产品模仿,向创新和改进的转变。华为实施“领袖型战 略”,不单纯注意市场需求,还注意竞争对手的攻防转换,强调高投入高壁垒形成的绝对技术领先。而中兴技术战略其实秉承了其“牛文化”温和宽容的企业文化特 征,研发的核心要点在于适应成熟的市场,未必都是绝对市场领先的高新技术,明显是一种防守型的技术发展战略。因此,在同样技术研发费用率的水平下,华为的 技术产品明显领先于中兴。在与运营商的合作中,华为体现出更强的议价能力,使之在趋于饱和的、成熟的电信市场中体现出明显优势,二者毛利率逐步拉大。技术 研发及在运营商领域的差距,亦源自二者文化基因之差异。

二者的终端业务也同期起步。2012年第二季度开始,立足低端品牌市场的中兴向高端手机市场转移,推出高端的手机子品牌“Nubia(努比亚)”。之后,中兴成立了独立的终端事业部,并迅速推出了大Q、红牛、青漾、星星1号、天机等多个子品牌产品。从近三年数据看,中兴终端销售业绩逐年持续下跌,表现 疲软(表5)。相反,2011年开始走上高端路线的华为终端却大获成功。分析来看,中兴在终端市场的品牌影响力、软硬一体化布局、供应链议价能力等核心因 素等都与华为相差一截。以Nubia为例,中兴主要面向运营商定制销售,电商渠道销售的供应链压力一直存在,虽然目前拓展了苏宁和京东等电商渠道,市场份 额也有所上升,但远不能与华为的电商渠道相提并论。华为的供应链和产能一直作为其核心优势被业界称道。2013年底,华为12万台荣耀3C正式登陆华为商城、京东商城之时,60秒内宣告售罄。中兴、华为手机终端板块业绩差距,体现出二者在品牌、营销渠道等在内的核心竞争力悬殊。

华为在2009年财报中首次披露股权结构,华为控股是100%由员工持有的私营企业,创始人任正非持股约1.4%。从近6年披露数据看,华为的员工持股人数逐年增多,从61457人(2009年)增至82471人(2014年)。任正非指出,“20多年来,我们基本是‘利出一空’的,形成了15万员工的团结奋斗”。华为独特的机制造就其“狼性”的企业文化基因及超群的竞争力。尽管近年来,中兴也实施了股票期权激励计划,但员工覆盖面不超过5%。在公司股权制度的影响下,二者的凝聚力、向心力、战斗力高下立分。

面对华为的强势竞争,中兴似乎已避其锋芒。近年,中兴根据自身资源特点进行一系列战略调整,逐渐避开与华为在通讯市场进行正面较量。

回看表5可知,在政企网业务板块,中兴与华为势均力敌,中兴借势实施“差异化竞争战略”,向政企业网领域转型。

2012年,中兴进一步提升了政企网业务的战略地位,并对其寄予厚望。中兴总裁史立荣当时表示,“国内市场,去年实现了政企网收入翻番,在海外,也在大国里开始进行中小企业分销,希望未来政企网成为公司的支柱业务之一”。2013年最后一天,中兴宣布进行战略、组织及人事调整:成立终端事业部独立运营,并将政企网提升为公司二级经营单位,新任命执行副总裁曾学忠和高级副总裁庞胜清,负责独立运营的终端和政企网市场。在2015年元旦致全体员工的邮件 中,史立荣指出“在政企网市场,我们面临前所未有的机会,要有超常规发展的决心和方案”。目前,中兴围绕政府、能源、交通、金融等几大行业进行“6+1”市场布局,政企网正在成为中兴业绩新的增长动力。

此外,随着近年“互联网+”大潮的到来以及系列政府产业政策的颁布,中兴依托在通讯市场的深厚资源积累,在通讯之外开辟新产业。2014年8月,中兴发布的“M-ICT战略”指出,必须把CT视野扩展到M-ICT视野,从一个3500亿美元容量的市场扩展到一个3.5万亿美元的市场。该战略指出,要聚焦“运营商市场、政企市场、消费者市场”的客户核心痛点,并围绕“新兴领域”进行蓝海布局,“再造一个中兴”。

不仅如此,中兴还在通讯产业之外进行非相关多元化尝试。例如,基于科技园区的开发业务,中兴成立了中兴发展有限公司,并逐步发展科技园开发运营、房地 产开发建设及管理、物业管理等业务,下辖中兴物业、中兴农谷、中兴绿色技术、扬帆生物等多个专业子公司。依托于中国旅游市场的高速增长、立足中兴的全球商 务差旅服务,中兴成立了中兴和泰酒店集团,用于发展酒店旅游产业。目前该公司在深圳、上海、南京、西安、三亚、河源等地逐步建立中高端酒店,初步完成了全国性布局。

2007年,中兴设立中兴能源有限公司,注册资本12.9亿元,经营太阳能光伏、生物能源、棕榈种植及油脂加工贸易、国际农业投资与开发等业务。借助 中兴在国际市场开拓的经验及积累,中兴能源已在印度尼西亚、马来西亚、西非、刚果、苏丹等亚非国家建立了多项综合性农业项目。

2014年,中兴成立中兴健康科技有限公司,原中兴通讯董事、执行副总裁何士友出任该公司董事长兼总裁。该公司试图借力中兴的互联网技术优势,打造“智慧养老、智慧康复和智慧社区”,提供个人健康服务、企业健康服务和养老服务,致力于成为“中国养老产业领头羊”。

2015年,中兴投资设立中兴新能源汽车有限责任公司,拓展中兴的强大研发实力与产学研体系价值,为中国汽车业提供无线充电综合解决方案及服务。传统 老牌通讯商中兴,正在低调跨界,向房地产开发、棕榈农业、生物医药、酒店旅游、养老健康、新能源汽车、金融信贷、音乐文化等产业领域延伸。

随着系列新战略举措的落地,原本同样主打通讯业务的中兴与华为更渐行渐远。

华为:不上市,则有可能称霸世界

摘自《下一个倒下的会不会是华为:故事、哲学与华为的兴衰逻辑》,由杭州蓝狮子文化创意有限公司独家授权。

美国纽约,在一家著名的俱乐部午餐会上,任正非与10 多位美国顶尖的商界人士会面,其中包括AIG(美国国际集团)前董事长格林伯格、美国私募基金AEA公司董事长文森特·梅(Vincent Mai)等人士。当有人问到“华为为什么不上市”的问题时,任正非答道:“科技企业是靠人才推动的,公司过早上市,就会有一批人变成百万富翁、千万富翁, 他们的工作激情就会衰退,这对华为不是好事,对员工本人也不见得是好事,华为会因此而增长缓慢,甚至队伍涣散;员工年纪轻轻太有钱了,会变得懒惰,对他们个人的成长也不会有利。”

华为倡导“高层要有使命感,中层要有危机感,基层要有饥饿感”的组织文化。高层干部薪水相对要高,每年分红也要多一些,财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数,他们不能以物质利益为驱动力,而必须有强烈的事业心、使命感,这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队,推动他们每日奋斗的是一种精神,一种源自本能的对事业的热爱和激情,非此别无其他。

相反,那些从基层一路打拼出来的中层干部,多年来一直保持奋斗本色,也往往能够得到破格提升。

但对绝大多数员工来说,“按劳取酬,多劳多得”则是最现实的工作动机。“存天理,顺人欲”,华为的价值设计也充分遵循了这一规律。“中层要有危机感”,你作为主管,凝聚不了队伍,完不成任务,斗志衰退,或自私自利,对不起,你将很快被挪窝、被降职;但经过一段时间你改变了,工作激情提升了,经过各 方面考察合格了,你也可能重新得到提拔。“基层要有饥饿感”,对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望等,都构成了团队中每个个体的“狼 性”精神,舍此,任何的高调宣传都是虚妄的。

早在1997年前后,华为就在薪资水平上向西方公司看齐,不如此,就很难吸引和留住人才。为了同样的目的,创立初期,华为就在员工内部实行“工者有其股”,发展20多年后,当年并不值钱的华为股票,现在成为员工最看重的资产之一。

任正非指出:“我们曾经是靠艰苦奋斗、技术创新而生存下来的公司,其实技术创新就没有止境?摩尔定律就永远正确?靠一招鲜就能吃遍天?我认为当有线、 无线的带宽接入,达到一定的带宽,并覆盖到一定程度后,网络技术创新这套马车,就会慢下来。这个时候,有很大的市场覆盖,有优良的管理,能够提供低成本、优质服务的公司才能生存下来。华为就是要赶在死亡之前,达到这样的规模水平,并在这10年中,努力变革自己,谦逊地向西方公司学习管理,提高效率,并制定优异的人力资源机制,促使员工不断地奋斗,才可能活下来……”

任正非道出了全球IT行业最残酷的定律:与其他任何产业相比较,这一行业过去与未来所展示的是一场死亡竞赛,大家都在拼命地追赶,但赢者一定是死得最晚的那一个。怎样才能避免早死?唯有奋斗。怎样才能激发奋斗者?要靠合理并优异的人力资源机制。

“小富快跑,暴富跌倒。”不管是中国的还是西方的很多同行业公司,上市前生气勃勃,上市后不到两年,公司就开始动荡,“暴富”起来的个人要不变得不求进取,要不被竞争对手挖角,更严重的是卖掉股票后,从公司挖一批人才,自立山头,成为公司的竞争者,甚至成为可怕的敌对者。很显然,这是一种有重大缺陷的人力资源管理制度。

“不上市,就可能称霸世界!”任正非私底下这么说。这句话至少包含三层意思:

一是团队的战斗精神。过多的“馅饼”会腐蚀一个人、一个组织的活力,会败坏团队的“精气神”,这是最可怕的“肌体坏死症”;不上市,有国际业界标准的薪酬待遇,每年还有可观的奖金和相对稳定的分红,“既对团队有利益的吸引,同时又可保持斗志”,这一点至少在华为实现了成功的平衡。

二是决策的可控性。以华为如此分散的股权结构,任何一家资本投资者都可轻而易举地形成相对控制权。但当以逐利为本性的金融资本左右华为的发展格局时,华为就离垮台不远了。

三是华为人的目标追求。华为能走到今天,并超越一些西方巨头,成为一家具竞争力的国际公司,就是因为华为总是“谋定而图远”,以10年为目标来规划公司的未来,而不像其他业界同行,总是被资本市场的短期波动牵着鼻子走。资本是最没有温度的动物,也是最没有耐心的魔兽。举例而言 ,当摩托罗拉投资50亿美元的铱星计划失败后,资本市场用脚投票,摩托罗拉从此走向了衰败;而华为曾经在3G产品上投资接近60亿元人民币,很长时期颗粒无收(或者“狸猫换太子”,把3G产品当2G卖),任正非又力排众议,不允许研发“小灵通”产品……假使此时华为是上市公司,资本大鳄们将有何举措?结论是不言自明的,也许任正非早就下台了,也许华为早就衰亡了……

有学者颇具洞见的看法是(任正非有时也认为):“如果华为的西方同行中有一家不是上市公司,就不会有华为的今天……很简单,中国在短期内出不了美国那样的商业战略家,但这些伟大的美国战略家必须屈从于资本的意志……”

华为何时会上市?任正非在2013年4月的股东代表大会上和2014年的两次记者见面会上,多次重申:在今后的5-8年内,甚至更长时间,华为不会考虑上市,也不会进行任何的资本运营,包括收购与兼并等。来源:投资银行在线

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  • 文本由 发表于 2016年10月26日00:18:34
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华为跟比亚迪对上了眼 行业动态

华为跟比亚迪对上了眼

6月15日消息,华为与比亚迪合作,拟与之探索华为麒麟芯片上车的规划,这标志着华为在5G商用、车联网智能解决方案方面又有了最新进展。此前,华为就曾推出5G通信芯片、HiCar投屏方案等上车计划,这次则可...
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