天生全球企业:中国的崛起

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2016年10月3日17:14:49 评论 1,343 5966字阅读19分53秒
摘要

“中国企业家利用他们的全球视野、全球思维、全球资源,正在创造越来越多的天生全球企业,同时也推动着技术创新模式由“二次创新”向“后二次创新”和自主创新进行跨越。”

说到跨国公司,我们总是能想到通用、大众、沃尔玛这种庞然大物,这些发达国家的跨国巨头经过百年的运营经验积累,已经形成了遍布全球的影响力。20 世纪90 年代初期中国实施“走出去”战略,重点鼓励的也是已进入成熟发展阶段的大企业进行国际化经营。反观中国的中小企业,似乎置身局外,在国内市场都没有什么竞争优势,又怎敢轻言走出去,到发达国家去投资建厂、销售产品,这听起来简直是以卵击石、不自量力。

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然而,90 年代末期,随着经济全球化带来的巨大市场压力,一些规模较小的新企业从成立时或成立不久就发展为具有国际化特征的企业,加之中国加入WTO后所带来的巨大海外市场潜能,它们向人们展示了中国企业迅速国际化的一种新型发展道路,也为具有先天规模弱势的中小企业如何快速而稳健地国际化提供了一个崭新的思路。

尤其是近年来,随着国家各层次人才计划的实施,中国正由“人才流失国”逐渐扭转成为“人才回流国”,各地的“海创园”蓬勃兴起,越来越多的海外人才选择回国创业发展,成为打造具有全球视野和自主创新能力的“天生全球企业”的重要力量。这些规模较小的企业在国际市场上发挥出了“大能量”,背后辐射出的是它们的全球市场、全球资源、全球能力以及全球战略。

1.全球市场

天生全球企业在成立之初就将世界视为一个完整的市场, 而不仅仅是国内市场的简单延伸。正如Gary Knight 教授和Cavusgil S. Tamer 教授所描述的那样,“天生全球化企业最显著的特征是从创立起它们就将世界看作是一个单一的无边界的市场”。由于规模较小,天生全球企业通常选择那些增长潜力显著、相对需求较小且为大公司常常忽略的利基市场,通过针对某一特定市场形成专业化优势。

然而,由于单一国家的利基市场难以弥补其成本,此时这些中小企业的利基市场就须跨越国界,同时在多个国家寻找销售市场。另一方面,生产、运输及通信方面的技术发展,尤其是互联网的出现大大降低了全球运输、通信成本,也让这些天生全球企业能更加容易地从世界各地市场获得信息和数据,使得资源相对紧缺的中小企业能够在全球市场获得持续竞争力。

天生全球企业十分关注那些随着市场专业化程度不断提高而出现的越来越多的利基市场,并高效地向这些市场提供优质产品和服务。例如,之前的无人机市场由于组装复杂、掌握飞行技术不易、价格昂贵等原因只在专业级玩家中流行,正是关注到这样的市场需求,成立于2006 年的大疆创新(DJI)撬开了消费级无人机的巨大市场,现已占据了全球民用小型无人机约70% 的市场份额。大疆科技的目标消费人群最初主要是一些专业化、个性化需求人群,如摄影工作者、航模爱好者或专业性航拍公司等等。若只局限于某一国家或地区,其市场需求可能不足以养活这样一家公司,这就促使大疆在创业之初就定位于全球市场。

经济学家Israel M. Kirzner 曾提出,市场机会是一种客观存在,而对于市场机会的识别则是由企业家在非均衡状态下凭借其灵活性和独特的敏锐市场嗅觉,大胆尝试、发挥主观能动性抓住转瞬即逝的机遇。天生全球企业的全球市场定位,与创始人或管理团队的全球视野密不可分。

2.全球资源

传统的资源基础观认为,企业的国际化成长能力取决于企业所拥有的资源,正是企业的有形和无形资源使其能够在国际市场上驰骋。然而,当不具备跨国巨头企业的资源优势时,天生全球企业又如何在国际化的道路上前行?

关系网络的建立有助于天生全球企业获得全球资源,开展较早且较快的国际化。从企业家视角分析天生全球企业,我们可以发现当目前的关系网络无法获得发展所需资源时,天生全球企业家或高管团队会进一步寻求新的合作伙伴,尝试着从新的关系网络中获得所需要的资源。互联网就是一种高效建立关系网的途径,其飞速发展使得创新活动所需的物质与信息资源快速流动,全球资源加速汇聚、融合与共享。

前文提到的大疆在创立初期采用了“精益创业”的思路,提供产品给国外的资深发烧友免费试用,通过留言板DIY Drones (DIY 无人机) 与他们进行互动,然后根据反馈建议不断改进产品的功能和性能。除此之外,创始人汪涛在早期还带着产品到一些贸易展或数码影像器材展上推销,这些都造就了大疆在业余爱好者和专业航拍领域的知名度,以及国外航模飞控市场中的品牌形象。

这些资源的利用,不仅能够拓宽销售渠道,还能获得国外专业航拍公司对无人机的技术需求,帮助大疆确定研发方向从而能够快速国际化。在销售方面,大疆也是充分利用互联网资源,构建了以官网为基础,海内、海外主要电商平台并重的网络通路,把握全球市场资源。

可以发现,创立者或高管团队以往的国际化经验中积累的国际网络关系,是企业初创时期识别全球商业机会和进入国际商业网络的重要路径。“国外网络- 国内网络”这样的双重网络嵌入性,有助于这些具有海外背景的创业者突破创业过程中资源匮乏的困境,为创立初期的经营活动提供资金、信息、知识和人才等重要资源。创始人或高管团队的国际化经验能加快天生全球企业对潜在利益相关者的识别,并推动与它们的合作。

一加手机的创始人刘作虎曾经负责OPPO 蓝光播放器,当时在美国市场上的业务进行得并不顺利,后来是通过做了一个和用户互动的DVD 软件走出工程师自说自话的怪圈,战胜了大量竞争对手。在蓝光播放器市场推广时与用户互动的经验,以及他个人当初在海外积累的粉丝,都为一加的在海外打开知名度起了很大的作用。

类似地,中国最大的新药研发外包服务公司——药明康德创始人李革,是组合化学和药物化学领域的资深化学家。从哥伦比亚大学博士毕业后,他与导师等人一起创立了美国新泽西州普林斯顿组合化学公司Pharmacopeia Inc.,并协助公司于1995 年在纳斯达克成功上市,李革正是在那里接触到了医药研发外包服务(CRO)产业。2001 年初,李革携多年应用“组合化学技术”研发小分子药物的丰富经验和多项科研成果回国创业,“我们的想法其实很简单,利用自己对美国市场需求的了解和积累的经验来研发化学新药”。Pharmacopeia Inc. 是药明康德最早的客户之一,李革在Pharmacopeia Inc. 的工作经历也帮助药明康德建立与海外客户的联系,利用全球的知识、信息和客户等资源加速药明康德的全球化。

几乎所有的案例都证实了创立者的国际化经验对天生全球企业跨国经营的必要性。这些经验能够帮助企业进入已有的国际商业关系网络,进入国际产业价值链,从而获得并利用全球资源。

3.全球能力

天生全球企业须向一些国际利基市场提供独创的边缘技术产品,通过设计、生产技术创新而在产品品质和附加值方面取得竞争优势。学者们认为天生全球企业最突出的特征是它们所具有的领先于竞争对手识别和追求机会的能力,以及突破企业本身资源限制的能力。尽管他们对“天生全球企业到底存在于什么行业中”这个问题仍然有着不同的看法和分歧,但是他们都有一个共识,即比较赞同天生全球企业比较集中在高科技行业。

然而,中国有很大一部分天生全球企业属于传统行业,利用劳动力低廉的优势出口劳动密集型产品。因此,分属于传统行业和高科技行业的中国天生全球企业在技术能力上也有着明显差异。

对后发国家和地区来说,由于整体技术水准较低,加上技术与市场的隔离,主要通过技术学习和技术创新来实现技术的追赶,其中技术创新主要是通过技术引进和在引进基础上的二次创新来实现。

因此,后发国家和地区的企业作为“后来者”,通常采用模仿创新、创造性模仿或是改进型创新完成“二次创新”的升级过程。该模式下引进的主要是成熟技术,引进主体的技术能力和R&D 能力是在消化吸收的过程中逐渐形成的。

传统行业中的天生全球企业出口的也主要是已经标准化、生产技术成熟的产品,在消化、吸收成熟技术的基础上根据不同的市场需求进行利用性学习。然而,这类天生全球企业如果止步不前,不再追求更高程度的国际化、不再进行技术创新,则会被国际市场淘汰,在激烈的市场竞争下从紧跟着变为落后者,甚至消亡。

一些天生全球企业则积极主动地提高所处市场分工价值链的地位,经历了从紧跟者到领先者的上升过程,实现从“二次创新”向“后二次创新”跨越。2003 年成立的中瑞思创起初与中国众多电子防盗系统的产品制造商一样,充当着外国公司的代工厂。其经营管理者意识到照着这样没有核心技术的发展方式,企业永远没有出路。2004 年,中瑞思创成立了技术研发部,开始从原始设备制造商(OEM)向原始设计制造商(ODM)转型。

即使在后发国家和地区也有部分企业家从全球角度探索创业的商业机会,选择科技前沿领域进行原创性科技创业,其创新活动始于国际上的新兴技术甚至是实验室技术,通过“后二次创新”或自主创新实现。从开始就活跃地参与全球竞争,形成一个“天生全球化”高科技创业群体,该群体对提升该地区某行业的技术水平起着至关重要的作用。这就要求高科技行业的天生全球企业具备高水平的R&D 能力和先进的生产能力。

由于产品本身具有独特性和难复制性,同时也具有较短的生命周期,能够尽快通过销售高科技产品获得利润,因此能够在特定领域较短时间内满足不同的国际市场需求,从而迅速拓展国际市场。

天生全球企业的全球能力构建过程,往往是由具有全球视野、国际化经验及学习导向的企业家驱动。处于高新技术行业的中国天生全球企业家,也大多偏向于技术型企业家。

近年来,各级政府纷纷出台政策鼓励和支持海归在高新技术行业一展身手。特别是国家面向海外人才的“千人计划”,重点支持一批能够突破关键技术、发展高新产业、带动新兴学科的战略科学家和领军人才来华创新创业。

因此,市场上涌现出了一批由这些“顶级海归”领导的天生全球企业。由于这批天生全球企业家具备坚实的技术基础,并对前沿科技动态充分把握,带领着他们创立的天生全球企业发挥全球能力,开展自主创新。这种从创业开始就采用的“开放式创新”和“自主创新”模式,跳过很多后发国家或地区的科技企业所走过的“从模仿到创新”的渐进路径,直接在世界科技产品市场的最前沿竞争。

4.全球战略

很多研究认为,天生全球企业主要出现在高科技行业而较少出现在传统行业,是由于高科技行业的动态性使该类企业成为该行业最清晰的代表。然而事实证明传统行业也存在天生全球化现象,尤其对中国而言,很大一部分天生全球企业仍生于传统行业,它们往往从事纺织服装、食品加工、电子装配和玩具生产等劳动密集型的制造业。

因此,中国的天生全球企业所涉及的领域更加广泛,其产品除了像大疆无人机这样的高端产品外,还包含了中端和低端产品。首先,我国高科技行业中涌现出一批采用“技术领先”战略的天生全球企业,这对创始团队或管理团队的技术要求很高。这类企业相对国际范围内同行业的其他企业来说拥有更高的技术能力,促进了顶级产品的创造以及现有产品的品质改善,同时也包括了提高生产过程的效率。

新式的先进生产技术,使天生全球企业的小规模经济变得合理,国际利基市场提供独创的边缘技术产品成为它们的主要竞争优势。比如,研制出全球最轻薄柔性显示器的柔宇科技以及前文提到的大疆。大疆通过自主创新不断推进技术跨越,始终坚持对技术不懈追求,从消费者体验的角度来强调核心技术的重要性,利用足够的技术创新树立市场壁垒。

其次,还有一些天生全球企业采用的是“转移型”战略,将一切在其他领域或地区应用得较好的技术或商业模式应用到一个新的领域或地区。转移型战略的实施,要求创始团队洞察各国之间的差异带来的商业机会,比如不同国家技术水平、政策或战略举措、应用范围、资源分布的差异以及技术变化不同步等等带来的商机。

例如,对药明康德来说,新药研发外包(Contract Research Organization,CRO)模式并不是他们的原创,但的确可以说是创始人李革把这种商业模式引入了中国,并开创了迅速发展的中国医药研发外包产业。这正是他基于对不同国家之间的差异有一个透彻认知,意识到在中国开展医药研发业务方面具有人力资源、技术上和成本上的先天优势,2000 年左右,国内的新药研发条件和环境都还未成熟,因此采用新药研发外包的模式能够合理地把具有竞争优势的资源和高质量的服务联系在一起。

另外,在中国很典型的是传统制造业中的天生全球企业,采用的是“转型升级”战略。由于所处行业生产技术成熟,这些企业出口的主要是劳动密集型产品,例如“蜡烛大王”青岛金王、“林家铺子”罐头背后的大连理想。与采用渐进路径发展国际化的同行企业类似,这部分天生全球企业都是利用中国低廉的劳动力价格和较低的原材料采购价格形成成本优势,得以在海外市场立足。

然而,对它们来说,企业的成本优势可以当作打开国际市场的敲门砖,却不能用作承载企业长远发展的基石。只靠价格优势,企业容易陷入“低成本陷阱”,其竞争力必不能持久,会在激烈的市场竞争中自然消亡。在承担OEM 角色的过程中,中国很多传统制造业的天生全球企业不断致力于提高所处市场分工价值链的地位,以做OEM 赚取加工费维持企业并逐步加大科研投入,向ODM 甚至是OBM 转型,提高产品的附加值。

值得一提的是,对传统的国际化企业来说,它们需要强大的国内市场作为国际活动的支撑;而天生全球企业在市场进入策略布局中,很可能没有国内市场,或者在国内市场份额较小。因此在我国天生全球企业的市场进入策略上,呈现出了“由内到外”“由外到内”“内外并举”的多态势发展局面。

“由内到外”的国际化路径,与传统的国际化渐进过程类似,但跳跃了“本地市场-地区市场- 全国市场- 国际市场”的传统国际化发展路线,仅有快速国际化和深入国际化两个阶段。不同于以往研究中提到的天生全球企业一般存在于国内市场较小的国家,中国的情况则是由于早期国内技术水平的不成熟,一些高科技行业的天生全球企业选择“由外到内”的市场进入策略。

以“木瓜移动”为例,当创始人在2008 年想要做移动社区游戏平台时,发现国内智能机用户数量太少,因此他们主动寻求外部市场机会,选择先进入相对成熟的国外市场。而“内外并举”的市场进入策略,则是由于经济一体化的发展,来自不同国家与地区的消费者需求日渐趋于同质化,从而构成了无边界的全球市场。

总而言之,除了具有国际上天生全球企业的普遍特征外,中国的天生全球企业还自有其多样性和特殊性。传统行业中的天生全球企业,让“中国制造”的影响力遍布全球;高新技术天生全球企业代表着“中国创造”的国际竞争力。

如今,高层次人才的回国浪潮为国家发展注入了一剂“强心针”,这批企业家利用他们的全球视野、全球思维、全球资源,创造了越来越多天生全球企业,也推动着技术创新模式由“二次创新”向“后二次创新”和自主创新跨越。新一代的天生全球企业家,须在继承前辈企业家艰苦创业的实干精神基础上,定位全球市场、利用全球资源、发展全球能力和布局全球战略,领导企业在国际市场上赢得可持续竞争力。

本文作者:吴晓波、雷李楠

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