“新丝路”,拓宽国企国际化未来

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2016年9月30日16:53:36 评论 771 5039字阅读16分47秒
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中国国有企业国际化始于20世纪50年代,从80年代开始,一些领先国企开始独立自主的国际化经营,并创造了大量的社会和企业价值

中国国有企业国际化始于20世纪50年代,从80年代开始,一些领先国企开始独立自主的国际化经营,并创造了大量的社会和企业价值。到今天,以投资和基建为先导的“一带一路”战略已经明确为国家战略。“一带一路”包含“丝路经济带”和“21世纪海上丝路”,该战略实现的主体是企业,而国企在铁路、公路、桥梁、港口、电站、电网、矿山和化工等等方面的绝对优势使之成为国际化战略中的“主力军”。国际化还会推动国企市场化转型,因为国际上将不复存在对国企的“照顾”,国企必须要在市场上争胜。在多重背景下,国企的国际化已经成为推进国家宏观战略和国企微观转型的重要途径。

但是,国企国际化依然还存在巨大的问题。比如,中国电力投资集团主导开发的密松水电站被缅甸政府叫停,该事件还引发了中国企业退出缅甸的链条式反应。虽然受缅甸政治环境和舆情变化等外部因素的影响,但相关企业在商业模式设计、透明度、包括环评在内的前期工作,以及与本地民众的沟通等方面的缺失,也是造成这次标志性事件的重要原因。

经过对9家国企历时6个月的多轮访谈、书面和电话跟进调研后(6家国企提供了较为详细的国际化业务发展报告,同时也电话采访了3家民企),作者发现国企必须要做好5个方面的工作才能在新一轮的国际化进程中取胜: Strategic (战略性的),Systematic (系统化的),Smart (智慧的),Silk Road Based (基于丝路的)和Soft(软性的)。其中,Strategic (战略性的)和Silk Road Based (基于丝路的)带有比较明显的宏观因素。通过详述这5个方面的含义,以及它们是如何协调作用的,本文希望能为国企国际化之路提供一个战略思考框架。(参见:5s模型)

新丝路-1

Strategic (战略性的)

“Strategic (战略性的)”是统领和方向,回答“为什么要国际化?”。国际化的终极目标是将不同国家的国家优势转化为企业自身的优势,包含以下四个类别:

1.市场

企业通过进入不同国家获得该国的市场容量并同时培育未来的市场增量。不同国家的市场对产品功能和性能的需求也有所不同,对这些国家可以输出国内已经成熟的产品。在国内业务增长乏力的前提下,去海外开拓新的市场是一个突破口,最终通过经济指标来衡量成败。

2.资源

为了支撑中国这个庞大的经济体的运作,资源的准备和供给必不可少,而国企肩负着确保国家资源安全的重任。一些国企的国际化举措以获得战略性资源为根本目的。对这些举措而言,经济指标不再是最重要的,和长期国家安全相关的指标(比如说食物供给、能源安全等)将更为重要。

3.人才

企业迫切需要具有国际视野和国际业务能力的人才,而这些人才的本地供给一般都不足,因此企业需要去国际上发掘、培养和应用这样的人才。这些人才的个人成长、流动性、对组织的贡献和组织学习能力的相应提升是评价以“人才”为目的的国际化的重要指标。

4.生态系统支持

有企业在特定国家并没有太多的业务,但是为了支持自己重要的商业伙伴(或者利益相关者)在这些国家的运营,企业也需要在这些国家安营扎寨。此类国际化运作往往规模不大,但是扮演了重要的连接器功能,为企业在这些国家日后的扩张打下了良好的基础。生态系统支持同样也需要一些“软性”的指标来衡量。云南省政府要求云南省驻外办事处要覆盖周边所有一带一路的国家,从务实出发,一些省属国企的驻外机构也兼具云南省驻该国办事处的部分职能。云南驻万象商务(企业)代表处就是依托云南建工集团的老挝区域经理部建立起来的。这样的安排可以优化人员和成本结构,也有利于企业获得更多的市场、政策信息和政府支持。

战略目标是个综合体,以上四个方面的内容往往交织在一起。由于不同的目标要求不同的评估机制和管理方法,企业不能孤立地来应对某个国际化举措,而需要为国际化提供系统化的支持。

Systematic (系统化的)

杜克大学商学院前院长Blair Sheppard曾经说过,一个企业国际化最大的困难不在于前线,而在于总部。“Systematic (系统化的)”提出的是对国际化的内部支持。这样的“系统化”支持需要考虑事件之间的因果关系和事物之间的广泛联系,具体表现在流程、结构和文化三个方面。

1.流程。流程的关键在于评估机制。国际化过程是一个学习和试错过程,国企适用于国内业务的已经成熟的评估机制不能适用于国际业务,应对其进行三个方面的调整:

a)允许更大的波动空间。国际业务的不确定性即意味着更大的波动空间。

b)允许更长的时间周期。国际化业务难以快速实现短期回报,因此要求评估体系给予更多的耐心。

c)加强软性指标的比重。除了投资回报率这样的硬性指标,和知识积累、品牌效应、文化构建以及关系形成等相关的软性指标需要在评估体系中占有更大的份量。

2.结构。结构需要实现扁平化和风筝效应。国企对国际化的常见思路是:重视但是必须加强管控和风险意识,总部保留了对重大事项的决策权。这样的管控模式要求海外项目和总部之间必须有一个快速的信息传递通道以对快速变化的市场做出及时反应,而扁平化是快速反应的结构保障。

被央企采用的一些值得借鉴的做法有:对海外项目的管控级次和资源配置系统控制在三层以内;总部的重要部门如法律事务部、财务部、资金部都成立了专门服务国际业务的管理处。同时,虽然有统一的管理逻辑和体系,在经营层面,企业会根据具体业务和所在国别做适用性安排,从而形成“风筝效应”。国际化业务单元可以像风筝一样,随着客观环境的“风”起舞,但是不完全脱离总部的牵引和力量。

3.文化。文化有对内和对外两个层次,对外要求提升跨文化敏感度和跨文化沟通的能力,对内要求促进国际化业务单元和其他部门之间的理解和协作。对外沟通基于对他国文化足够的好奇心,并在此基础上提升跨文化沟通的能力,可以准确读出暗示背后的真实意图。

在企业内部,国际化业务单元往往是最吸引眼球的,很容易形成国际化业务和国内业务两种企业公民,从而在公司内部制造出隔阂。国际化业务若得不到其他部门的支持,最终也会遇到瓶颈。企业可通过轮岗、人员互派、基于协同的项目、文化和团队建设活动等等方式来消除“两种公民现象”。企业可以有意识地选择高情商的管理者(特别是女性)作为国际化业务和其他部门之间的联系人。

Smart (智慧的)

“Smart (智慧的)”针对的是企业的外部行为,即企业在什么时间,以什么样的方式开展国际化。国企早期的国际化起源于业务内容和交易结构都比较简单的贸易、劳务合作和政府援建,而随着国际化程度的提升,国企需要在整体设计和具体项目两个层面都做出“智慧的”安排。

以中国电力建设集团公司(下称“中国电建”)为例,中国电建的国际化始于20世纪50年代末,集团规划设计了一大批中国政府对外援助的水电水利工程。至今,中国电建整体上已经初步形成多品牌布局,根据不同发展阶段的市场需求,以不同的品牌作为主体来推进工作。POWERCHINA作为母品牌,以全产业链投资、特大型项目和并购业务为主;中国水电(SINOHYDRO)品牌以水利水电、能源交通、市政房建等基础设施建设的总承包为主;中国水电顾问(HYDROCHINA)品牌以水电水利和新能源的规划、勘测、设计、咨询项目为主,同时又是新能源领域一站式服务的总承包商;SEPCO和SEPCOIII品牌是国际知名电力承包商品牌,以火电、核电项目和电网项目的工程总承包为主。

在项目层面,包括中国电建在内的国企会根据自身能力和项目特质来选择具体的操作方式,最常见的是四种。(参见边栏:《海外项目操作方式》)

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国企的“抱团”对象有集团内的兄弟公司、其他中国企业和机构、和有合作关系的外企。例如,中铝和力拓在国际化的多个层面展开合作。

现阶段,中国政府提供政策、资源和资金(如“丝路基金”)来支持“一带一路”战略。如果国企可以搭“一带一路”的便车,政府的力量会帮助企业分担风险和压力。

Silk Road Based (基于丝路的)

“Silk Road Based (基于丝路的)”指出了国企国际化的跳板、试验场和优先级。丝路经济带和21世纪海上丝路的国家和中国有历史渊源,基本上都属于新兴经济体,对投资和基建的需求巨大,中国大量的资金和基建能力可以提供有效的供给。企业可以通过列举目的国家从政治关系、地缘、市场条件、业务基础、文化、法律等方面来确定目的国家的优先级。(参见:《目的国家“吸引力”评估表》)

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云南建工集团和云南能投集团都将老挝作为东南亚业务的试验场和重要的跳板。2014年,老挝人口690万,GDP增长7.3%,人均GDP为1770美元,中国对其贸易顺差为0.7亿美元。老挝属于中速增长的国家,对基建和投资有巨大的需求,和中国的经济互补性非常强,双方保持着密切的经贸往来和人员互动。老挝森林资源、以湄公河为主的水能资源和矿产资源丰富,相对优势明显。老挝唯一的执政党人民革命党和中国关系密切,且没有领土方面的纠纷,商业文化和中国相似度极高。云南能投集团高管认为,如果在老挝都玩不转,别的地方就不用去玩了。同理,作为中国“全天候战略合作伙伴”的巴基斯坦可以成为南亚业务的试验场和重要的跳板。

印度尼西亚可能会成为东南亚国家中最大的市场和最具有投资潜力的国家。2014年,印尼人口2.5亿,GDP增长5.02%,人均GDP为3531美元,市场潜力巨大。印尼千岛之间互联互通的需求给电网、基建和交通相关的企业提供了无限的想象空间,这些都是国企擅长的一些领域。但是,由于空间和文化的距离感,中国对印尼的影响力有限,同时印尼国内还存在“排华”的因素。正如中日角逐印尼高铁的一波三折的过程所揭示的,中国企业在印尼开展国际化业务注定是一个漫长的历程。

“基于丝路”的国际化并不将非丝路国家列为禁区,国企也有可能在非丝路国家取得突破。在中国官方的支持和国内外有关金融机构的积极参与的情况下,三峡集团以234亿元中标巴西水电项目就是一个典型的例子。基于对目的国家“吸引力”的评估,国企可以做出一些“个性化”的国际化举措。

Soft (软性的)

“Soft (软性的)”是充满矛盾的因素,其矛盾体现在两个方面:

1.Soft是“硬性业务”中的“软性支持”。以投资和基建为主题的国企国际化进程离不了软性的因子,技术性和工程性很强的业务离不开柔和的一面。价值观建设、知识管理和人文关怀是“软性支持”中的关键因素。

2.Soft是“全球一体化”中的“区域本土化”。对国企来说,“全球一体化”更侧重国际化的供给端:即将中国的特色产业和特殊能力,按照一定的标准,向全球输出。而“区域本土化”更侧重的国际化的需求端:即深度渗透本土社区,了解、培养和引导本土的需求,以对接国企的供给能力。对国企自身而言,“区域本土化”也会提高本地团队的能力。海外项目所能提供的薪酬对外派员工的吸引力已经在减弱,海外项目越能融入社区,就越能满足外派员工的社会性需求,有利于本地团队的稳定性和凝聚力。

若干央企都已经将可能产生强烈“杠杆作用”的产业咨询和产业金融确定为国际化业务新的重点发展方向,而Soft(软性的)构成了这些新业务的文化基石和管理基石。

中化集团公司喀麦隆橡胶园既实现了国家的战略和利益,输出了标准、设计和产品,同时,也考虑到了当地人民就业、教育、医疗、水电供应等方面的社会责任。中化集团正是做到了这样的“软硬兼施”,才交出令人称赞的国际化成绩单:2014年境外营业收入超过4400亿元,实现利润总额近60亿元,约占集团利润总额的一半。集团已经开始在海外搭建国际化平台,力图吸引国际化人才,建立国际化资本市场渠道,支持企业的长期国际化业务。

总结:

5S模型的提出主要来源于针对国企的研究,对于民企同样有适用性,但有所差异。首先,民企国际化不太可能会以国家安全为目标,市场导向会更明显。其次,管控和放权的程度会有不同。民企的灵活度更高,同样有主体地位的诉求。有一定规模和实力的民企,比如三一重工和华为,已经和央企在全球市场展开合作。最后,民企对国家相关政策的利用率会有所降低。国企这方面有先天优势,小规模民企的常见做法是做“跟随者”,让国企去面对“市场先入者”的风险。

5S模型中,Strategic是战略统领,Systematic是系统支持,Smart是行为模式,SilkRoad Based是优先路径,而Soft是充满矛盾和创造未来的X因子。该模型五位一体,可为企业管理者提供一个思考国际化的框架。

作者:杨晓东,杜克大学杜克企业教育中国区高级顾问。

来源:哈佛商业评论

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