2小时拿下投资,投资人变合伙人,深度打磨B2B2C模式,他的创业没有寒冬

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2016年9月29日18:16:03 评论 1,239 3052字阅读10分10秒
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e光学从2B的商业模式转向B2B2C,同时也开展了自己的线下门店。其中,公司客户引流方法包括:C端个人客户的到店消费+ B端企业客户的团体上门服务,以此彻底改变传统零售眼镜店的被动坐商模式。

资本寒冬下,投资人最喜闻乐见什么?

我相信是,创业者回归商业本质。

创业了,最重要的是什么?

我相信是,先活下去。

2小时拿下投资,投资人变合伙人,深度打磨B2B2C模式,他的创业没有寒冬!

e光学创始人樊喆

创业之路:第一个贵人

和樊喆约采访的那天,北京大风,眼镜店宽敞明亮,客人无几,樊似胸有沟壑。就这样,我们进行了采访。

2001年从清华大学毕业,樊喆顺利入职爱国者。2004年,也许天生有着不安定因子,樊离职创业;在eBay上贩售服装,做的是出口的生意。早年创业的人应该都会记得2008年,金融危机爆发的那一年,樊也不例外。他的出口生意被金融危机打败了。

也是始于2008年,阿里巴巴、京东作为第一批电子商务先行者在中国风靡。樊喆也看到了电商的未来潜力,再因服装这个领域早已是人潮挤挤,这一次他谋划着“如果要做,一定要做电商;如果要做,一定要选一个特定领域”。

后又辗转,樊喆碰到了他生命中的第一个贵人,家族传承做眼镜的朋友。樊和朋友在江苏丹阳待了2个月,走访数家工厂,看到传统眼镜市场问题种种:价格不透明、加价率高、服务质量低。樊喆的眼睛亮了,传统眼镜市场桎梏这么多,眼镜这块电商还未起步,这不正是做眼镜电商的最佳时机吗?

2009年,樊喆正式做起了眼镜电商的生意。作为第一批天猫、京东的入驻者,他们自己注册的太阳镜淘品牌上线,客单价在100-200元之间,远低于传统眼镜市场价。2009年至2013年是电商的红利期,也是樊喆眼镜生意销售不错的时期。中国的市场就是这样,你做了一件事,做的不错,自然接二连三就会有行业竞争者。2014年,电商的增长趋势趋平,竞争商家(包括工厂)增多,樊喆再次遇到了危机。

樊喆在思考有没有更好的模式做眼镜。太阳镜已经渐渐变成标准品,而线下的近视配镜、处方镜由于门槛较高(需要眼光、重线下服务)依然未受电商青睐。作为眼镜市场里最大规模的一块,樊喆知道他们的机会来了!

从2004年到2014年,樊喆用10年寻找真正属于他的创业领域。所幸,他找到了。

 

e光学的TO C和TO B之路:回归商业本质

据了解,中国拥有全球最大的近视人群,其规模超过4亿人;再加上墨镜和隐形眼镜的市场需求,国内的眼镜市场每年有近千亿的市场容量。

正因近视眼镜市场更重线下,随着58到家和河狸家这类上门服务型公司的出现,樊喆也开始试水上门服务。线上下单,线下带着一套便携设备上门验光,后台定制。看起来很顺理成章,于是樊的TO C的眼镜模式成立了。好景不长,TO C上门服务很显然需要的是做好烧钱、赔钱的准备,另外很难培养用户粘性。樊喆看着一直亏损的账本,决定停止继续烧下去。

2015年下半年,樊喆顺利获得了150万元的种子轮融资,估值800万元。同年,他砍去2C服务,转向TO B的上门服务,针对企业端,提供海外小众轻奢眼镜品牌服务。公司目前已经与多家品牌进行合作,其中包括日韩品牌加朋尼斯、松岛正树、CLAYTONFRANKLIN、EYECOSPLAY、欧美轻奢设计师品牌ISVE、FLAIR、SUPERDRY等。

自始,他们开始盈利了。樊喆透露,在顶峰期,去一家企业,1天营业额能有5万元,平均客单价为1500元,相当于线下20家门店的一天营业额。说起这段时,樊喆眼中透露着兴奋。的确如此,为企业端服务,成本大大降低。除去人工费,房租为0,他们的净利润能达到2万元。该数字不可谓不可观。

合伙人之路:投资人化身合伙人

樊喆的管理层团队和樊喆本身一样,简单、直接,各司一职。

管理层一共3人,杨义桂、章剑和樊喆。三人分工明确,樊负责公司战略和供应链管理;章因出身华为,善运营,负责公司流程、日常运营、团队管理;杨,一名眼镜行业资深人士,负责公司的线下管理;其中杨是樊多年好友。

谈起章剑时,樊用“我们就像马云和蔡崇信“来形容两人的关系。章离开华为后就职于一家国有企业的投资公司,而樊与章认识就取决于樊去筹谋投资。2015年,樊为公司寻找资金,与章洽谈;岂料融资没谈成,倒把章剑拉来入了伙。樊说:“当时章总对公司TO B的模式十分认可,并且也看到了眼镜市场的潜大规模。“

3人形成铁三角模式,用樊的话来说,3个70末80初的男人,有共同语言,做事偏稳重,创业也更趋向以做生意的角度。其实很简单,众人创业的动机各不相同,但唯有一点:盈利。樊在这一点上做得很好,就像开头所说,资本寒冬下,还请先好好的活下去

也许这样一个和谐的团队,即樊喆的第二个贵人。

2小时拿下投资,投资人变合伙人,深度打磨B2B2C模式,他的创业没有寒冬!

 

融资之路:找到一个对胃口的投资人,实属不易

当时做近视处方镜的并不止e光学一家,其中也不乏著名投资机构投资,但许多都死了。死因大多一致:针对的是TO C市场,烧钱耗死。e光学及时转向TO B的战略救了他们一命。

经由朋友介绍,樊喆认识了联创永宣合伙人冯涛,他的第三个贵人对于e光学的TO B商业模式,冯涛大为认可,再加上樊喆的铁三角团队,在与冯涛第一次见面的两个小时里,他们敲定了e光学的天使轮融资。2016年8月,e光学宣布完成300万元的天使轮融资,估值2000万元。

谈起冯涛时,樊喆的语气满是敬佩。当时e光学最主要的还是针对企业端,在商场里摸爬滚打十几年的冯涛一眼就道出e光学的短板:不能只做纯线上的公司,必须要有线下实体店,以提高用户信任度。e光学作为互联网时代的纯互联网企业,解决的是价格不透明的痛点,却也忽视了还原最真实用户体验的线下门店。

人总以眼见为实,冯涛的建议让樊喆再次兴奋起来,为自己找到正确的投资人而感到兴奋。于是,e光学从2B的商业模式转向为B2B2C,同时也开展了自己的线下门店。其中,公司客户引流方法包括:C端个人客户的到店消费+ B端企业客户的团体上门服务以此彻底改变传统零售眼镜店的被动坐商模式为主动行商模式

由于传统眼镜店完全依靠门店的位置来吸引客流,但是好的位置一定面临高成本的租金,e光学选择在每个城市的CBD集中区的二线门店位置开店,门店租金成本可控,同时结合周边3公里范围内的大量企业的上门服务,通过企业团体的上门验光配镜服务来为门店大量引流,到店和上门服务相结合有效降低成本提高坪效。

除此之外,e光学的每家门店开店前还会留出一部分股权进行众筹,让门店物理位置周边5公里范围内的有配镜需求的客户加入门店成为股东,每个股东在开店后都能为门店带来企业资源和客户资源。e光学第一家旗舰店已在在望京soho开业,樊喆透露,开业第一个月就已实现盈利。

将B2B2C模式进行到底

据了解,北京的注册公司约有150万家。樊喆表示,在这150万家中,他们至少要覆盖到10%,即15万家。在樊眼里,由于公司重的是企业端上门服务,因此公司的模式不受地理、空间、位置的限制。

樊喆打算在2016年底前在北京的国贸、金融街和中关村再开业三到四家体验店,覆盖北京四大CBD区域;明后两年把业务拓展到上海深圳广州等一线城市和更多二线城市,开设50家以上城市CBD体验店,跟1000家以上中大型企业签约上门服务,为上百万客户提供全新的购镜体验和验光配镜服务。

当被问起是否担忧自己的商业模式被复制时,樊喆显得很淡定:“对此我有信心,我们作为先行者,与海外的买手签约独家合作,等打出自己的品牌和影响力后,买手自然知道该选择谁。另外,我们以后也会考虑直接与海外的设计师合作,省去买手这一环的成本。”

樊喆还透露,目前e光学已在筹集A轮融资,融资金额2000万,估值在1亿元。预计11月初完成该轮融资。

当我走出e光学在望京soho的体验店时,店内客人依旧寥寥,这时樊喆的团队正准备去某家企业上门服务。北京大风依旧,但我知道这个冬天可能不会光顾e光学。

来源:新芽NewSeed  喜乐

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