封面故事|京东数科用人观:理想、担当排首位,专业能力是次要

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2020年6月17日14:19:09 评论 112 7494字阅读24分58秒

回到2013年。

2013年11月10日,北京飞往旧金山的航班上,陈生强陷入了沉思。他瘦削的脸庞上没有一丝多余的表情。他总是这样,沉着冷静,与人说话时缓缓的。2007年4月加入京东,陈生强曾任财务总监、财务副总裁、集团CFO。

2013年10月,京东数字科技集团(以下简称“京东数科”)开始脱离京东集团独立运营。陈生强成为独立公司CEO。他犹豫过,做还是不做?如果做,这件事能不能对社会产生正面且长久的价值?在这个节点,怎么做才能产生长期价值?

他做了第一个决定,让自己和团队再次归零。他们从北京飞到旧金山,从旧金山到纽约,短短一周内参访了二十多家公司。2013年11月飞机落地,他们下定决心要做这件事。这是京东数科的成立时间。

他们首先希望能改变金融行业的成本结构,“降低变动成本,覆盖更多的客群”。但在更长周期和更广维度上,京东数科应该是一家什么样的公司,应该塑造怎样的组织?

山顶

2013年,曹鹏想退休。

29岁时,他对自己说, “我希望变成一个很厉害的程序员。”那是2007年,他正式加入京东。他参与了京东集团早期技术框架的搭建,实现了多项技术变革。

2013年,京东准备上市,曹鹏觉得完成了一个阶段的使命,想退休了。但他骨子里还是崇尚创新,“喜欢创业的那种状态,从0到1,做事比较痛快,而且能看到一个东西通过自己的努力来实现,有特别大的成就感。”

曹鹏 图/京东数科提供

当时京东集团内部说要做一个金融部门,由陈生强负责。曹鹏找到陈生强说,“我给你做个网站吧,你要觉得这个网站好你就用,你要觉得不行,就当我没提这事。”

于是曹鹏组了一群研发人员,隔离原来的业务,封闭式开发,到2013年11月,网站上线了。第三年,曹鹏也加入京东数科,“把之前的实战经验都带过来了”,同时平衡好新业务和技术迭代之间的关系,“知道在什么时间做架构升级和迁移,什么时间引入新技术,运用什么方式能更快地引入新技术。”

2013年,郑宇也迷茫过。他在微软亚洲研究院(以下简称“微软亚研院”)城市计算领域深耕七年,被《麻省理工科技评论》评选为全球杰出青年创新者。作为全球第一个提出“城市计算”理念的人,他曾被《财富》评为中国40位40岁以下商界精英。

郑宇试图追寻自己真正想要的是什么。他并不想单纯做研究而不能将创新的想法落地。

父母期望他能得诺贝尔奖。他觉得奖不重要,重要的是让自己的能力对国计民生产生真正的价值。

同样在2013年,薄列峰实现了人生的一次转型。他在芝加哥大学丰田研究院和华盛顿大学完成博士后研究,成为亚马逊首席科学家,研发AmazonGo无人零售店。这是一个基于前沿技术的内部创新孵化项目,“这件事从来没人做过,很多工程师认为这件事做不成,太难了”,这些工程师很快就退出了。

作为AI算法团队主力,薄列峰也踩过很多坑,比如要解决无人零售店的问题,到底哪条技术路线是对的,是AI还是非AI技术方案?这在当时没人知道。

薄列峰 图/京东数科提供

薄列峰打比方说,我们需要看到那个山顶(最终目的),同时也要能爬到那个山顶(爬到山顶的路径)。为此,薄列峰常把AI技术解决方案代入到产业问题去看前景,他希望自己持续推动的最新AI技术能真正智能化、产品化,“用智能化的产品推动行业,改变大家的生活。”

这个山顶目前来看确实有点高,“AI技术目前并非足够成熟。技术还在山腰,甚至是山底;产业也在变革,有的在山腰、有的在山顶,也有的可能在山底。当你用一个山腰的技术去变革一个在山顶的产业,需要洞察问题的本质,知道现在技术的缺陷并规避它,同时利用它的优势解决未来的问题。”这考验一个AI团队的综合智慧,“真正要投入其中的,不是算法本身,而是我们的头脑。当我们把AI技术和各个产业融合、深入分析这些问题的特点时,我们总是能持续推动一些产业的发展。”这个过程持续产生社会价值,又高到足以让几代人接力攀爬。

取舍

2015年,京东数科各产品线稳定上升。本该属于收获期,陈生强却再次认真地思考公司的定位,“它发展的天花板在哪,风险又在哪,影响发展的上限在哪,可能导致死亡的下限在哪?”

在当时疯狂的市场热潮中,陈生强果断决定要“金融回归金融,科技回归科技”,以科技解决金融的问题,用科技服务金融发展。大家觉得他疯了。

团队中有大量人员过去在传统金融机构工作,他们感到不可思议,“好不容易搭了这么一个台,慢慢进入金融状态了,然后,你说我不想这么玩了。”甚至有人直接问陈生强,你说到底怎么个玩法?

陈生强说不出来。但他做了一个破釜沉舟的决定,专门成立了金融科技事业部。紧接着,招商银行、光大银行、中信银行成为了京东数科的客户。

程建波理解陈生强,“从做金融的逻辑出发,转化到科技的输出,再把过程中提炼出来的技术能力转化成商业产品,这是一个具有延展性的逻辑链条。”

延展性则体现在,“商业化的过程很多就是跟行业联合去做,而不是自己去做,这对能力的要求是全方位的。”

程建波曾在深圳发展银行、华夏银行、FICO等机构担任要职,2014年8月加入京东,组建京东金融风险管理团队,从最初的几个人发展到上千人。

在传统金融机构和咨询公司工作时,程建波经历了不同的岗位和业务,能从不同的视角去发掘传统金融机构真正的需求点,并创造新的价值点。他给人印象最深的是,强烈的结果导向,平衡每个节点的机会和风险,逐渐趋于价值最大化。

他也是个能对自己下狠劲的人。在银行的不同岗位和业务磨砺后,程建波已经是一个业务型人士了,技术部门一般会安排一个数据工程师对接业务人员。有一次,他去找数据工程师提需求。他描述了很多遍,最后人家不耐烦地说,你连自己的需求都搞不清楚。

程建波面子上有点挂不住,但他更在意的是,“他说得有道理,因为我确实提不出我的需求。”根本原因是,“我不了解数据底层这一块,凭空想象,怎么能保证需求质量?”一个策略人员不懂数据底层和分析技能,犹如手脚不全不能生活自理。于是,程建波专门花了半年时间学写代码,自己提取、加工数据做分析,用他的话说,掌握必要的分析技术技能就掌握了工作的自由。

后来,他又选择从银行去咨询公司,从甲方变成乙方。转换角色后,程建波服务的对象变成了自己过去的角色,并且扩展了涉及的业务范围和工作对象,“从信用卡到企业贷款,上至行长,下至项目组的工作人员,乃至分行的一线业务专家。所以我会得到更多输入,帮助我更深入地理解整个银行业。”

加入京东数科,程建波“觉得在普惠金融这个方向上,这样的平台具备获得更多资源去做事的可能”,同时他也知道,互联网行业涉足金融新领域,也意味着很大的风险,“选择来京东不能保证百分之百就能成功。”“在‘模糊的正确’方向下,把不确定由自己定义和具体化,做定义者和创造者。”

陈生强信奉以超前思维看现在,什么是正确的该有的目标,而不是将就现在的困难。在这种破局式思维倒逼下,面对新的客群和模式,程建波意识到,“用传统的方法根本不可能搞定。”程建波和团队很早就引入人工智能算法到风险管理领域,“AI虽然是个新技术,但跟风险的逻辑体系是一样的,在离散、碎片、稀疏等不确定的信息海洋里抽取规律,对风险进行洞察、预测和针对性管理,且在解决实际问题的过程中不断学习改进,重新决策,这个过程周而复始。”

程建波说,做风险是需要取舍的,很多时候是在管理人性,“就像手术台上的医生,一刀下去,自己要决策,手术刀下去面对的是病人的生命问题。”

程建波 图/本刊记者 梁辰

勇敢者

薄列峰被京东数科这种气质吸引了,“它有一种创业和成事的决心。看到困难,大家还是有往前冲的心态”,薄列峰说,“这种精神能把大家带到一起,能引领公司迈向同一个方向。”

2017年10月,薄列峰加入京东数科,担任AI实验室首席科学家。他带着AI、数据技术、物联网等各领域专家进行前沿技术的深探。

他最为强烈的感受是,“这家公司不怕失败,是跌倒后能爬起来的”,京东数科包容失败,同时能从失败的尝试里积极地总结教训,并快速地运用到新的应用上,“创新其实就是一个勇敢者的游戏。”这需要团队有责任共担的精神,“敢于负责让团队每个人都有了主人公心态。”

此时的陈生强又在思考两件事情,一是数字技术,二是外部场景。

2018年底,京东数科建立了基于物联网的数字营销平台。一年后,吴雪军加入京东数科,负责数字营销技术的研发和落地,其技术体系的搭建有别于传统的场景和流量,“我们要用数字技术变革线上、线下的整个广告生态,涉及业务、技术的创新以及战略的制定。”

吴雪军喜欢这样的经历,“把一个事情从无到有做出来,而不是去添砖加瓦。”在京东数科,吴雪军和团队首先想要推动的是变革线下广告,“实现线下广告生态数字化改造,比如场景的改造,使得线下广告投放能够量化和人群定向”——他们在业界最早提出这个想法并付诸实践。

在效果监控上,线上广告容易管控,但线下广告市场就是一个黑盒,“我都不知道你投没投放,因为很多点位,你怎么来保证?”吴雪军的解决方案是,通过线下各个渠道搜集到的信息,包括快速小哥收集的图片,用一些算法进行处理和识别,进一步分析播控情况。

真正让吴雪军感到兴奋的是,京东数科要构建线上、线下融合的广告生态,“我们自己没有流量和场景,要去创造这样的场景,把这个能力赋能给客户,逐步把这个生态建立起来。”他坚信团队现在做的事是走在未来的,“三到五年后会成为趋势,发生重要变革。”

回顾曾经的创业经历,他觉得“创业面临的坑特别多”,让他体会深刻的是,“组建团队的时候很关键,换言之,和什么样的人、因什么样的初衷创业非常关键。”

这一次,在京东数科,他再次感受到浓浓的创业氛围,“团队发展很快,很多人都是新人,大家来的目的也是为了把这个事做成”,并且,“公司对我们的定义也是在做一个相对独立的业务,与已有业务很少交集。”目标一致,具备创新基因,吴雪军觉得很靠谱,“我能去主导突破一些事情,具有开创性。”

未来,让勇敢者看到了想象空间。

吴雪军 图/本刊记者 梁辰

下一个路口

陈生强要比勇敢者看得更远。他再往下想一步,随着数字经济的发展,数字城市和智能城市的建设是政府加快推进数字化建设的关键抓手,值得社会各界共建。于是,他想,京东数科到了做智能城市的关键时期,“核心是打通城市的数据,同时开始做一些新的技术储备。”彼时,智能城市还没有形成市场格局,京东是入局较早的大厂之一。

2018年2月,郑宇加入京东数科,担任智能城市业务板块负责人。他认为,中国的高速发展创造了很多丰富的场景,“中国的数据、人口和城市化进展也给我很大的冲击。”他不再把自己定位为科学家,而是技术行业的变革者,“既然要做革新者,就要实现全链路的闭环,从研发、技术到产品,最后落地。”他不想重复别人,“我只做别人没做过的事情。”

郑宇 图/本刊记者 梁辰

在与陈生强的几次交流后,郑宇对京东和陈生强的战略思维有了更深的了解。2017年11月,陈生强告诉郑宇,京东数科一直有一个科技梦,我们希望通过B2B2C模式给政府提供科技服务,让政府更好地服务老百姓、企业和实体经济。正是因为这句话,郑宇放弃了大厂向他抛来的橄榄枝,义无反顾地加入这家公司。

2018年底,京东数科的整个产业架构已经不仅仅是金融这一个模块,“变成了好几个业务体系”,于是陈生强把公司品牌升级为“京东数科”。

目前,智能城市成为京东集团的重要战略之一。2018年,京东集团就开始强调,未来要做最重要的三件事,“第一是技术,第二是技术,第三还是技术。”京东已经开始做云,且有了智能供应链、物联网、万物互联三大方向。

在郑宇的作战地图中,智能城市的定位非常明确,“我在云的上面、脑的下面,我们不是云、不是脑、不是中枢,我们不控制城市,我们是智能城市的数字基石,把数据和场景做连接,与伙伴一起共建智能城市的生态。”

他和陈生强达成了高度默契,他形容,陈生强“总是能在下一个路口等你”。

和而不同

与陈生强到达下一个路口的也正是这样一群人。价值取向是他们的底色,技术增长是他们的引擎。

2015年,京东数科提出技术能力和技术价值,尤其是AI能力,曹鹏说,“在那个点上,技术要承担更多、更大的责任,因为这个问题不解决,公司的增长会有瓶颈。”光有技术也不行,“(发展到一定阶段,)单纯在技术上很难谈出技术的领先性。唯一的差异是谁能把技术跟业务结合得更好,能更多地创造出技术的价值。”

“比如支付人脸的登录、支付,京东数科有很多自有场景,经过努力,可以迅速用自有技术取代外部技术。前期,我们先找其他的技术合作伙伴进来,同步组建一个自己的人脸识别技术研发团队,半年左右,团队自研的产品就能跟外面买来的产品在同一个水平线上,可以换成自己的产品,再不断地优化、做深。”曹鹏认为,“AI是未来推动我们增长非常核心的能力,一定得自己具备。”

曹鹏的切身体会是,要把技术能力投入到真正有价值的点上,于是他又做了机器人,可以在医院帮助护士运送医疗物品,也可以在铁路上做巡检,“做技术的人得和公司的战略目标、业务逻辑有深刻的协同,而不是单纯追求自己的技术方向和领先性。”这在曹鹏选择整个技术团队时产生了一个标准:充分表达自我,“和而不同”。

作为一个整体,这个组织建立了信任感,交付了价值感,他们总是在考虑,“怎样做更符合社会的长期价值、更符合公司的长远利益。”

这需要一套机制来保障组织默契。但是没有一家公司能用一套规章制度覆盖方方面面。很多时候,这种组织默契源于公司的组织文化,让大家产生组织认同感和归属感。

“一家公司最终的价值其实是有公式的,就是你的战略乘以组织能力。”两年前,陈生强画了一张组织架构图。

组织圈层影响力

“我的脑子里实际上就是一张图,每个体系在这张图里是什么位置、承担什么职能,其实是很清晰的。”陈生强说。

2020年,在国内疫情逐渐消散的时候,京东数科经历了一次组织架构调整,“这么大的调整,没有伤筋动骨。不管在中国还是全球,没有几家公司敢做这样的架构调整。”

刚开始很多同事不理解,为什么要调,为什么要从铁三角变成铁四角,为什么要在销售、解决方案、交互上加上“生态”?

调整之后,京东数科的组织架构分为行业层、开放平台层、产品层、能力层。举例来说,程建波管理着包括风险管理中心、数字技术中心等在内的能力层。薄列峰的美国AI实验室包含在程建波的体系之中, 只负责沉淀最核心的AI技术能力。

在组织架构横向价值迁移上,能力层会跟产品层、开放平台层产生频繁交互,“能力层会支持公司的金融科技产品群组,也会支持数字营销、技术和城市产品群组”,这样做的优势显而易见,“公共的部分能很好地沉淀。同时,各个产品层以能力层为桥梁,很好地利用了其他产品层的沉淀。”划分能力层和产品层后,分工清晰,模糊地带大幅减少。

阵痛在预料之中,大多数公司不敢调,而且好多公司敢调也调不动。凭什么我原来管八个部门,现在管三个?凭什么我原来管公司90%的收入,现在没管那么多了?凭什么原先是我的手下,现在变成跟我平级?凭什么我这个部门就不存在了?这些问题的解决,是一种组织能力真正体现的开端。

对京东数科而言,时机到了,也到了不变不行的时候。大家自发讨论怎么调、怎么变,最终一起画出了组织架构图。

一个月前,陈生强再看这张图,猛地发现,跟他两年前画的战略地图是一样的。

敬畏共生

讲起组织架构的调整,徐叶润的脸上神采奕奕。

“第一步是以客户为中心,业务体系完成架构重组后,进入稳定的运营状态,打通群组和前端的整合;第二步是整合技术体系、平台和数据。再朝前走,开放平台会越来越大,可以依托开放平台拓展市场营销力。”通过开放平台服务于市场客户,不仅能给客户提供服务,还能给客户建立服务的能力,“帮助客户建立这种能力的,就是我们的产品。”

徐叶润从1996年就进入金融领域,先后在雷曼兄弟、野村证券、中信证券担任董事总经理。他在2019年4月加入京东数科,在一个年轻的平台,跟一群年轻人一起开拓新事业。“无论如何我要留点东西给社会,不管这个东西是一个平台也好,是一个名声也好。”

徐叶润 图/本刊记者 梁辰

徐叶润最看重的是平台以及由平台所产生的生态。去年他加入时团队规模是50人左右,现在翻了一倍,“团队一点点成长起来了。”大家看到了未来的空间并觉得可实现。组织架构调整后,“除了原有团队,公司的流动性管理也给抓过来了。”“以后我们的路径是先管住自己的资金,再逐渐拓展到市场上为广大B端客户做流动性的管理。既有金融的成分,也有技术的含量。”

作为徐叶润技术抓手的AI不再是一个单点,“可以把AI本身看作一个平台,在这个平台上可以长出很多应用。”

京东数科年轻的氛围感染了徐叶润。他带着年轻人一起成长,给他们准确的方向和成长的空间,告诉他们,这是在创业。

这些年轻人也给了他一些启发。团队里有从事C端业务开发的人,他们看重用户体验,觉得把用户体验做到极致,投放到市场上,只要90%的人喜欢,这个产品就成功了。徐叶润做资管科技,不看重前端界面,更看重功能、算法、准确性。于是,他从原有团队中分出来一个专门做量化的计算小组,专注于后端。同时,他放手让前端团队大胆创新,创造不同的组件、搭配,让后端内容更好地服务客户,“C端的基因,但更多的是B端的能力,两者互相结合,就形成了非常强大的输出能力。”

一个平台、一个生态、一种能力输出,这是徐叶润的打法。

一群纯粹的人想把一个事情做到极致。郑宇说,“我觉得这件事对大家有好处,真的能改变人们的生活,是对社会有价值的东西,再难也要推。对社会没有价值的东西,再容易也不要去做。”

是陈生强找到了这样一群人,也是这群人找到了京东数科。

陈生强内心有几个标准,第一,这群人一定得是有理想的,没有理想就别做了;第二,这群人一定得有担当精神;第三,这群人必须是善良的人;第四,具备这方面的专业能力。

对这样一群人,陈生强给足空间和资源让他们去做理想之事,并且在思考维度上提供帮助。这群人共同的思考是,这件事、这个组织最终应该长成什么样,才会对这个世界更有价值?

他们希望长在未来。从整个商业模式来看,京东数科实际上是一家To B公司。“To B公司能走到什么程度是由它的短板决定的。”未来的京东数科一定是一家新型的科技公司,是乘法效应,而不只是加法,“那个短板决定你的最高点。”

2019年底,陈生强带团队去泰国,他们聊起怎么抵达未来。陈生强说,要想真正做好一个事情需要满足三个条件,“但这三个条件其实都是反人性的,就是特别没劲的三个条件”——足够的自律、同理心和敬畏心。

产业数字化这个赛道需要很长时间,陈生强警惕成就感。他说,败与不败在于己,胜与不胜在于彼。他们首先要耐得住寂寞,因为他们先看到了未来。

这是领跑者的意义。

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